Оптимизация структуры организации

Оптимизация структуры организации рассматривается как приведе­ние ее взаимодействии с рынком и внутренних взаимодействий в состоя­ние, способствующее максимально эффективному достижению целей в рамках стратегий, ориентированных на потребителей.

В общем случае необходимость в структурных изменениях в органи­зации возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, пе­реопределении целей и корректировке стратегий организации, при дос­тижении организацией определенных этапов развития, когда сущест­вующая структура сдерживает ее дальнейший рост.

Большинство используемых структур не оптимальны: инструмента­рий выполнения заказов потребителей скуден, внутренние взаимодейст­вия противоречивы, управление неэффективно. Это объясняется отсутст­вием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов логистики, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна при­носить прибыль и обеспечивать выживание организации, поэтому и со­храняется в неизменном виде до наступления кризиса.

Решение об оптимизации структуры организации часто принимается руководством на фоне угрожающего нарастания проблем. Оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несо­вершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию структуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление.

Эффект от оптимизации структуры может быть, например, выразит­ся в сокращении непроизводительных расходов, и пресечении хищений и воровства в организации; перегруппировке персонала, избавлении от неключевых работников; улучшении методов взаимодействия со ста­рыми клиентами, прекращении их потерь; повышении эффективности работы с новыми клиентами, росте валовых доходов; высвобождении руководства от рутины для решения стратегических задач; более эф­фективном распределении капитала, ускорении оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая опти­мизации, выявляющая действительные проблемы организации.

Побочным эффектом от проведения оптимизации структуры может стать уход части профессионального персонала из-за неприятия новой ситуации. Например, организации с хаотичным до проведения оптими­зации управлением выстраивание иерархической структуры может опус­тить некоторых работников со значительным опытом работы на нижнюю ступень иерархии. Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат ресурсов: перераспределение функций, увеличение нагрузки пер­сонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным ма­териальным стимулированием.



В общем случае оптимизация структуры изменяет эффективность компании (рис. 63).

Рис. 63. Изменение эффективности предприятия при оптимизации оргструктуры.

Как видно на рис. 63, внедрение новых технологий сначала снижает, а лишь потом повышает эффективность. Этап адаптации также характери­зуется некоторым снижением эффективности.

В отдельных случаях оптимизация структуры может носить частич­ный характер: затрагиваются не все функциональные области логистики организации, а лишь часть (обычно сбыт или закупки). Если изменениям подвергаются все функциональные области и системы организации, то­гда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация структуры обычно осуществляется руководством .орга­низации с помощью внешнего консультирования, так как необходима объективная оценка ситуации со стороны.

Кроме того практическая эффективность различных методов логисти­ки, сбора информации, управления неизвестна работникам организации, если эти методы не применялись ими ранее. Необходимую информацию может предоставить внешний консультант. Объем работ по оптимизации структуры может быть весьма значителен.

Насколько структура организации оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям ре­комендуется несколько способов определения целесообразности оптими­зации.

1. На основе отраслевых показателей. У конкурирующих организа­ций, использующих аналогичные стратегии, определяется величина за­трат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, объем выполненных заказов, величину наценки) и величи­на валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены службой логистики организации или кадровой службой. Про­изводится сравнение показателей конкурентов и организации. Значи­тельное отставание организации в эффективности является предпосыл­кой для проведения оптимизации организационной структуры.

2. На основе внутренней информации. Независимо друг от друга ру­ководители подразделений организации и ключевые сотрудники запол­няют оценочную таблицу (табл. 7).

Таблица 7


1167009134533254.html
1167107652848486.html
    PR.RU™